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生物公司:看清死穴找生路
  • 作者:佚名    文章来源:医药经济报    点击数:    更新时间:2009-2-10
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勇士vs鹈鹕第三场录像 www.mkpkp.club 笔者近几年接触了很多生物技术企业,在对它们进行深入了解后发现,国内众多生物公司几乎都陷进了一个成长怪圈。

这个怪圈就是:先有一个好概念,通常是海归在国外研究多年回国创业,吸引了投资,然后组建公司,建队伍,建销售体系。经营一段时间以后,前期投资花得差不多了,但是销售业绩没有突破,然后产生人事变动,首当其冲的是营销一把手。但是换人后业绩仍然不好,最终坚持不住,寻找新的投资人,股权产生变化。历经波折,最终人们一致认为是产品不好,于是加大研发力度,这个过程是个恶性循环、不断试错的过程,要花几年时间,这几年时间内很多新概念和产品带着梦想上市,竞争愈发激烈。

为什么会陷入这个怪圈呢?本质原因是不懂。

投资人是资本家,看的是势,不懂营销的术;发明人是学者,热衷的是技术的术,不懂经营的道。这类公司有的发明人是一把手,有的投资人是一把手,再招聘一个做营销的老总,如果运气没有好到恰好从中国的百万医药营销大军中找到一个合适的人,那么公司就是战略没有、策略没有、业绩没有,除了越来越黯淡的梦想和越来越少的现金以及越来越不顺眼的产品外什么都没有。

这个本质原因反映到现象上,表现在建体系的时候就犯了以下三个错误。

1.技术人才管营销:这类公司大多只有一个产品,是发明人数年乃至数十年的心血,所以成为股东的发明人一定不会不管,往往指挥营销老总或者干脆御驾亲征,没有意识到营销水很深,等水没到脖子才紧张,但绝不害怕。

2.重研发轻营销:“有剑者必死于剑,有谋者必败于谋”,人们都会复制自己以往的成功经验。这类公司的决策者一般认为只要产品好就肯定能卖出去,研发是推动企业快速发展壮大、上市升值的“推进器”,对营销不够重视,资源投入不够。也有投得挺多但没花对地方的,结果有效投入不够。

轻营销的另外一个表现就是,产品策划不够,生物产品的共性是读过书的都知道好,医生更知道这是方向,但是到产品使用的时候却有困难,因为是新东西,没有标准,与原来的疗法、方案如何替代、如何配伍都没有参照,医生用起来心里不踏实,甚至要承担风险,限制了处方。

3.重产品轻客户:这类企业认为“我的产品就是好,患者用我的产品是运气,医生开我的产品是荣誉”。这种思想反映在营销上就是对医生的需求把握不够、姿态低得不够、利益给得不够,结果把处方决策者得罪了。

当然,也有人说:“产品本身并不好,只是概念好?!闭庵稚糇畛跏谴酉鄱游橹写隼?,然后逐渐向上蔓延至中高层,最后整个公司都心虚,推广产品时自己都没有底气。这是不是事实呢?是,也不是。为什么说是呢?很多产品确实疗效平常,或有很多仍待完善的地方。当初发明人和投资人都想尽快上市,政府为了发展生物医药的政绩而快速审批,结果到了临床上才发现还有很多方面有欠缺。为什么说不是呢?任何外企的产品也都有缺陷,国内很多化学药、中药也有缺陷,但其中不乏销售额上亿元、上十亿元者。产品是一方面,产品如何营销则是更重要的另一方面。

一般来讲,生物公司想要突破怪圈,需要抓“四个关键”和“三个转变”。

“四个关键”是:

1.做好政府公关(资格、特殊政策、适应症、解决新生事物的政策难题)。政府公关的重要性对生物技术产品来说更为重要,因为涉及生产资格问题、国家特殊政策问题、适应症审批的问题,新生事物遇到的很多新情况是法规空白区,要靠临时政策来支持。

2.做好利益分配(医生的利益)。在前述的这类企业里面,政策制定者往往不重视,认为“我的产品好,好卖,处方决策者的利益还是到位的”,没有考虑到其他产品的利益更大,处方更轻松、更安全,销售人员关系维护更到位。

3.做好营销策划(定价、专业化支持、培训)。做好营销策划要从定价开始。既然好,就要贵,比进口的便宜1/3可能是比较合理的底线,这样既能解释为什么低价,如国产成本低、服务中国人等,又能有很好的空间去做推广??墒枪谟刑嗥笠挡蛔孕?,认为产品比外企差不了多少,价格低数倍肯定能抢占市场,结果铩羽而归。然后是产品的USP、关键信息、支持证据的提炼,还有专业化的学术推广和内外部培训。

4.做好销售管理(模式、政策、激励、考核)。销售管理是营销软平台。在管理好的情况下,上量靠推广完成。管理不好的时候,推广活动再好、再多,上量也不明显。

“三个转变”是:

1.好产品不等于好市场。对产品极其自信,认为“不卖我的产品就失去发财机会,不用我的产品就是残害自己健康”的观点确实存在,但是由于患者不是决策者,并且患者和企业的信息不对称,中间环节利益不到位,推广不到位,所以好产品未必卖得好,这个观念如不建立则万事休矣。

2.营销精英抓营销。营销精英抓营销有两个意思:一是懂营销的人来决策营销的事;二是要真的懂营销,找一个做普药的名人来做做不好,找一个做OTC的大腕儿来做也做不好,因为模式不同。找一个总经理来做也未必做得好,生物公司不论投资多大,厂房多好,办公室多宽敞,但在某些意义上都是小公司,做惯大领导的人早就不会做事了,也不会指导了。常规如此,当然也有特例。

3.提供方案而非产品。临床推广的时候要告诉医生怎么用?什么病情?什么治疗阶段?与什么配伍?有什么配伍禁忌?用量、疗程、起效指标、停药指标、不良反应处理等等,要有全套的方案,没有就要去做,不完善就要去完善。不是等完善了再推广,而是在推广时要有目的。

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